Assessment Center : Entwicklung, Durchführung, Trends : mit by Christof Obermann

By Christof Obermann

Dieses Standardwerk vermittelt neue und immer noch gültige Erkenntnisse aus der empirischen Forschung und aus der Praxis für die betriebliche Anwendung. Das Buch gibt konkrete Anleitungen zur Entwicklung eines unternehmensspezifischen evaluation facilities und behandelt auch neue Entwicklungen und developments. Mit zwei originalen AC-Übungen: Rollenübungen für ein Mitarbeitergespräch und Postkorb-Fallstudie, inklusive Musterlösung und Auswertung.
Jetzt mit noch mehr praktischen HInweisen in der 4., vollständig überarbeiteten Auflage mit über 500 Seiten sowie mehr als eighty Skizzen und Abbildungen.

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Das AC ist ein zielsicheres Instrument: Wenn das AC bestimmte handwerkliche Kriterien insbesondere in der Qualität des Übungsmaterials berücksichtigt, ist es möglich, innerhalb von zwei oder drei Tagen in sehr klarer Form Stärken und Schwächen von Mitarbeitern im Unternehmen herauszuarbeiten. Dies kann von großem Nutzen für die Organisation sein; in gleicher Form kann diese Schärfe jedoch auch viel zerstören. Diese Unruhe, die das AC in die Dynamik der Organisation hineinbringt, bezieht sich etwa auf die mittlere Führungsebene, welche die Vorgesetzten der Teilnehmer und meistens auch die Beobachter stellt.

Wenn bereits in der Vorbereitung und beim ersten AC die gewichtigen Führungspersönlichkeiten eingebunden werden, so setzt dies für spätere Verfahren den Standard. Noch Jahre später wird dies den Einfluss haben, ob es als Ehre oder als lästig empfunden wird, als Beobachter eingeladen zu werden. Ein weiterer Arbeitsschritt ist die konsequente Information der Organisation und entsprechender Gremien. Hier gilt es, die Organisationsdynamik bei der Einführung in die selbst gewünschte Richtung zu beeinflussen und nicht Opfer der Gerüchteküche zu werden.

Häufig wird jedoch ein aufwändiges Auswahl-AC und ein attraktives Trainee-Programm konzipiert, das bei den jungen Nachwuchskräften Erwartungen weckt, die nicht eingelöst werden können, weil in der Personalabteilung etwa die personellen Ressourcen nicht vorhanden sind, um den Führungsnachwuchs adäquat zu betreuen. Beim Nachwuchs entstehen so Frustrationen, weil er in den Abteilungen nur zuschauen und nichts bewegen kann oder schließlich die Betreuer in den Fachabteilungen nicht auf ihre didaktische Aufgabe vorbereitet wurden.

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